Cara Membuat Sistem Evaluasi Personil Pada Perusahaan Jepang di Indonesia | Poin untuk membuat evaluasi lebih seimbang

Dalam evaluasi kepegawaian di Indonesia, kenaikan gaji ditentukan berdasarkan upah minimum yang diumumkan setiap tahunnya, berdasarkan kesepakatan dengan serikat pekerja atau keputusan perusahaan. Pada saat itu, penyesuaian upah merupakan hal yang lumrah tidak hanya dengan meningkatkan dasar tetapi juga dengan mempertimbangkan hasil penilaian.

Namun dalam praktiknya, hasil evaluasi yang disampaikan bawahan mungkin bias terhadap evaluasi rata-rata. Hanya ada sedikit evaluasi yang baik dan buruk, dan akibatnya, banyak kasus di mana sebagian besar karyawan menerima evaluasi serupa.

Mengapa evaluasi seperti itu? Selain itu, bagaimana saya bisa memberikan panduan agar saya bisa memberikan evaluasi yang menyeluruh? Artikel ini merangkum poin-poin praktis evaluasi personel pada perusahaan Jepang di Indonesia.

Apakah sistem kuota efektif dalam evaluasi personel di Indonesia?

Di tempat kerja di Indonesia, ketika menyangkut evaluasi dan perlakuan, mungkin terdapat kecenderungan untuk menekankan ``diperlakukan sama'' dibandingkan ``perbedaan yang adil.''

Di Jepang, kita berkata, "Pasak yang menonjol akan dirobohkan." Sebaliknya di Indonesia, pegawai berprestasi belum tentu terpukul. Namun, orang tersebut mungkin merasa tidak nyaman karena semakin besarnya perbedaan antara dirinya dan lingkungannya.

Oleh karena itu, mungkin ada kecenderungan untuk menghindari perbedaan besar dalam evaluasi.

Dalam situasi seperti ini, beberapa perusahaan mengalokasikan sejumlah orang untuk setiap evaluasi guna melakukan evaluasi yang seimbang. Misalnya, dalam kasus evaluasi lima poin, A adalah 5% dari jumlah karyawan, B adalah 10%, C adalah 70%, D adalah 10%, dan E adalah 5%.

Jika perusahaan Anda memiliki jumlah karyawan yang banyak, rasio ini akan menjadi pedoman yang baik. Penyebaran evaluasi di seluruh perusahaan juga dapat disesuaikan.

Di sisi lain, jika jumlah orang di setiap departemen sedikit, mungkin sulit untuk memberikan nilai selain nilai C. Oleh karena itu, evaluasi dapat dilakukan terlebih dahulu berdasarkan situasi aktual di setiap departemen, dan pada akhirnya menyesuaikan distribusi evaluasi ke seluruh perusahaan.

Namun, memaksakan kuota orang untuk setiap evaluasi dapat menimbulkan rasa ketidakadilan di antara evaluator dan karyawan. Khususnya, jika Anda menjelaskan kepada karyawan yang menerima penilaian rendah bahwa ``perusahaan telah menetapkan jumlah karyawan,'' kemungkinan besar hasil evaluasi tidak akan mengarah pada peningkatan karyawan tersebut.

それでは、人事評価が昇給や賞与を計算するためだけの手続きになってしまいます。人数割り当てはあくまで目安とし、強制的に運用することは避けた方がよいでしょう。

Ada juga metode penyesuaian evaluasi berdasarkan jumlah total yang dibayarkan, bukan berdasarkan jumlah karyawan. Metode ini mungkin memberikan fleksibilitas operasional.

Alasan mengapa evaluasi bias terhadap hasil rata-rata

「普通」という評価は、評価者にとって心理的な負担が少ない評価です。では、なぜ「普通を超えている」「普通に満たない」といった評価をしにくいのでしょうか。

Alasan utamanya adalah tujuan yang ingin dicapai tidak ditetapkan secara spesifik, dan evaluasi dilakukan secara intuitif.

Misalnya, jika sasaran menggunakan ungkapan seperti "menguntungkan", "lancar", dan "cepat", subjektivitas penilai kemungkinan besar akan masuk ke dalam sasaran. Lebih jauh lagi, dalam evaluasi kemampuan, tidak jelas tingkat pemahaman apa yang diperlukan hanya dengan menggunakan ekspresi seperti ``mengerti'' dan ``tahu.''

Jika kriteria evaluasi tetap ambigu, evaluator akan kesulitan memberikan evaluasi ekstrem untuk menghindari reaksi balik dari bawahan. Akibatnya, evaluasi cenderung bias terhadap hasil rata-rata.

Akar penyebab evaluasi yang tidak fokus adalah ambiguitas dalam penetapan tujuan dan kriteria evaluasi.

Saat menetapkan tujuan, penting untuk memiliki format yang memungkinkan Anda memahami apa yang perlu Anda capai, kapan, dan pada tingkat apa. Khususnya jika tujuannya tidak dapat diukur, penilaian akan cenderung bervariasi tergantung pada evaluator.

Saat menerapkan manajemen tujuan dan standar kompetensi, perlu hati-hati memeriksa ekspresi yang digunakan saat menetapkannya. Penting juga bagi atasan dan bawahan untuk memeriksa status prestasi dan memiliki tingkat pengakuan yang sama.

Jika Anda melakukan hal ini, akan lebih mudah untuk menjelaskan penilaian seperti ``target belum tercapai'' atau ``tingkat yang diharapkan telah terlampaui.''

Keystone Consulting Group memberikan dukungan praktis bagi perusahaan Jepang mengenai sistem evaluasi personel, sistem pengupahan, sistem kenaikan gaji/bonus, peraturan kerja, dan konsultasi ketenagakerjaan di Indonesia.
Layanan terkait:Dukungan tenaga kerja/sumber daya manusia Indonesia